Ostatní | Hana Treutlerová | 07.08.2019

Rozhovor: Jan Mühlfeit - Miř na měsíc, pokud netrefíš, pořád skončíš mezi hvězdama Zdroj: Jan Mühlfeit

Rozhovor: Jan Mühlfeit - Miř na měsíc, pokud netrefíš, pořád skončíš mezi hvězdama

Práce s Billem Gatesem ho naučila mnoho. Co se ale Bill Gates naučil od něj? Jan Mühlfeit, v současnosti globální stratég, kouč top manažerů, olympijských vítězů a umělců, má za sebou velmi úspěšnou a dlouholetou kariéru ve společnosti Microsoft, mimo jiné na pozici prezidenta pro Evropu, kde působil v letech 2007 - 2014.

Hana Treutlerová

Hana Treutlerová

redaktorka

Hana Treutlerová

redaktorka

V následujícím rozhovoru se dozvíte odpověď nejen na již vyřčenou otázku, ale také na to, jak být skvělým šéfem, jak vést, inspirovat, motivovat a starat se o druhé i o sebe samé. S Janem Mühlfeitem jsme se ale pustili i do dalších, neméně zajímavých, témat, jako je fungování emocí, mentální odolnost, emocionální inteligence a zlepšení reputace. Přeji tak příjemné, byť pro náš portál lehce netradiční, čtení.

Váš životopis je bezesporu úctyhodný. Velkou část života jste strávil v Microsoftu. Jakým jste byl šéfem?

Vzal bych to trochu ze široka. Je třeba říci, že jsem si prošel různými stádii. Měl jsem na starosti organizace, které měly na začátku čtyři lidi a na konci tisíce. Něco jiného je, když řídíte lidi a když řídíte manažery. Manažeři musí začít věřit tomu, co vy, aby dobře posouvali vaší vizi. Leader není definovaný tím, jaký má titul. Definují ho lidé, kteří ho následují, tzv. followers. A ti za vámi půjdou ze dvou důvodů.

Prvním z nich je ten, když jim pomůžete poznat, kdo oni vlastně jsou. Aby se mohli chovat v práci autenticky a zjistili, jaké mají přirozené nadání a talent. Leader by měl z každého člověka dostat to nejlepší, ale ne ho ždímat. I když to dělám už řadu let, neustále zjišťuji, že je to sice o výsledcích, ale také o lásce k tomu, co děláme. Leader musí pomoct druhým, aby dobře poznali sami sebe. Když člověk ví, kdo je, může teprve pochopit, kým může být.

Druhým důvodem je vize. Leader musí mít vizi. Musí dát dohromady tým tak, aby v něm byla synergie. Společným jmenovatelem synergie je vize. Vize je obraz světa, který neexistuje, ale my mu uvěříme, o tom to je. Máme podvědomí, které pracuje i když spíme, a to se chová jako velký harddisk. Nerozlišuje, jestli je to pravda, nebo ne. Ty vize jsou velmi účinné v momentě, kdy k nim člověk získá emoční pouto. Leader musí mít komunikační schopnost přesvědčit o vizi organizaci, aby ostatní začali věřit tomu, co on. To jsem se snažil dělat já, ale samozřejmě jsem dělal i řadu chyb. Když jsem kariéru začínal, o téhle filozofii jsem přesvědčený nebyl. Na začátku jsme si myslel, že každý má stejnou percepci světa jako já. že každý přemýšlí jako já. Teď se jela Tour de France a zatímco tam je dobrý, když se vymaníte z pelotonu a ujedete mu, pro leadera je to konec, protože jeho tým ho následovat nebude. Nejsem detailista. Puntičkáři, které jsem potkával, mě vždycky štvali. Pak jsem ale zjistil, že jsem sice stratég, vizionář a maximalista, ale tihle lidé mi můžou krýt záda. Pokud by byl průšvih, oni jsou schopni vidět věci, co já ne. Oni můžou pokrýt moje slabiny a já ty jejich. Když jsem dělal v Microsoftu, lidi za mnou chodili a říkali mi, že se zpravidla rozhoduju dobře, ale neposlouchám ostatní. Dovedu být empatický, to se ale projevuje až u lidí, které znám dlouho. Bylo mi jasné, že nejsem super empatický člověk. Ale uvědomil jsem si, že když ostatní budu poslouchat, naučím se toho daleko víc. Poslouchat jsem je sice začal, ale říkal jsem, že za výsledovku jsem zodpovědný já, proto to musím nakonec vždycky rozhodnout já. A fungovalo to tak, že jsem si jejich zpětnou vazbu poslechl a potom se sám rozhodl. To byla další skupina chyb, které jsem dělal.

Třetí důvod je spíše osobní. Já jsem dokázal odpočívat fyzicky, ale ne mentálně. Jelikož jsem orientovaný na výkon, v mé hlavně pořád rotovalo to, jak „to“ udělat líp. To vydrželo do padesátky a pak to bouchlo ve velkém stylu. Trvalo to šest měsíců a tři z toho jsem byl v blázinci. Můžu si za to sám, ale nikomu bych to nepřál. Přestože jsem měl zdravý styl života, nestačilo to. Musíte pečovat o vaše lidi, ale také o sebe samé. Zatímco sportovci mají kolem sebe celý realizační tým, manažer má možná tak asistentku, tudíž o sebe musí pečovat sám. 

Na co bychom se při té péči o sebe samé měli zaměřit?

Energie, které musí obnovovat, jsou čtyři. Jde o fyzickou energii a emoční. Člověk musí odpočívat. Ten tlak je v dnešní době enormní. Vezměte si třeba to, že za jeden týden hlava člověk zpracuje tolik informací, jako naši předci za celý život. Potom je tu mentální energie. Ta je o naši schopnosti se soustředit. Jednou jsem dělal rozhovor, kde jsem řekl, že i to, co milujete, vás může dostat do blázince. A je to pravda. 

Když mám práci, kterou miluju, dostává mě do stavu flow. To jsou stavy, kdy je ta práce náročná, ale já maximálně využívám své schopnosti, svůj talent. Ve flow se vylučuje serotonin, oxytocin, endorfin, dopamin a ostatní chemikálie. Jiné chemikálie mají pak tu hlavu čistit během mentálního odpočinku. A když se to neděje, neproběhne tzv. recovery. Nedostanete se ani tam, kde jste s energií začínali. Sportovec se vyčerpá fyzicky, manažer mentálně. Pak se musíte dostat zpátky do rovnovážného stavu. Superkompenzace je stav, když tu energii umím dobře doplňovat, kdy se dostanu ještě nad stav, jaký jsem měl na začátku. Ale když mentálně neodpočívám, vylučuje se kortizol, to je stresový hormon, který zabraňuje imunitě člověka, kortizol hlásí bojuj, nebo uteč. Prioritou je pak přežití člověka, ne imunita. 

Jak se to projevuje?

Tělo vám dává jasné fyziologické signály. Mě třeba bolela záda. Bolest mentální se somatizuje do těla. 95 % chorob je způsobeno stresem. Když tělo dostává takové pecky, na které není zvyklé, je to jasné. Během svojí kariéry jsem se naučil, jak funguje mozek, když vyhrajete čtyřikrát za sebou olympiádu, ale taky když se blíží smrt. A jak funguje amygdala, ta opička ve vaší hlavě. Ale bohužel řada manažerů se chová jako já, že si to nepřipouští. Já taky všem, kteří mi říkali, že mají depku, říkal, že je to kravina. Pak mě to ale dohnalo.

Mluvil jste o mentální odolnosti. Dalším takovým pojmem, se kterým pracujete, je emocionální inteligence. Lze se mentální odolnosti naučit? A co emocionální inteligenci, lze se naučit i tu?

I emocionální inteligenci se lze naučit. Vysvětlím proč. Náš mozek je neuroplastický, to se zjistilo díky počítačové tomografii. Je schopen přestavět synapse, které spojují neuronové buňky podle toho, v jakém žiju prostředí, co se učím apod. Představte si neurony. Postupně od třetího trimestru těhotenství se neurony propojují. Mozek funguje asociativním způsobem. Dítě si řekne „babička“. A neurony, kde jsou nějaké informace o babičce, třeba jak voněla, jak se oblíkala, co vařila atd., se začínají propojovat. Proto se lidé učí nejlépe příběhem. K tomu totiž máme nějaké emoční pouto.

Model, co vymysleli Habsburkové, kteří měli za cíl vychovat poslušné úředníky, a podle kterého se učíme, je lineární. Je to o memorovaní fakt. Můžeme se něco namemorovat, ale rychle to zapomeneme. V takové situaci dochází jen k chemickým změnám. Při učení příběhem dochází ke strukturálním změnám, proto J. A. Komenský uvedl, že když se dětem něco řekne, zapomenou to. Pokud je do toho učení ale zapojíme, pomůže to. Dítě se dostane do stavu flow. Když je dítě ve flow, využívá svůj talent, vypíná čas a nevnímá tu opičku, i když je ta daná činnost nesmírně těžká. To je část mozku, která říká, že můžu selhat. Ve flow se učí člověk všemi smysly a je až o 500 % produktivnější. Toto vše učíme spolu s mou kolegyni Kateřinou Novotnou na seminářích Odemykání dětského potenciálu a je to také v naší stejnojmené knize. Jsme radi, že o náš koncept mají velký zájem nejenom rodiče a děti, ale i učitelé a ředitelé škol.

A jak to souvisí s tou emoční inteligencí a mentální odolností… Do flow, kde lidé podávají optimální výkon, vás dostane talent, ale udržet se ve flow je právě o mentální odolnosti. A mentální odolnost je schopnost podávat výkon i za těžkých podmínek dlouhodobě. Mozek má z tohoto hlediska tři důležité části. Jednou z nich je neocortex. A protože neocortex vznikl, když lidé začali mluvit, je pomalý. Má rychlost jedna. Pak je tu ta amygdala, opička, ta má rychlost pět. A podvědomí, který má rychlost dvacet, takže se chová jako počítač. 

Logická část mozku se chová jako profesor. Zkoumá jednotlivá fakta anebo myšlenky, které podvědomí posílá. To, jaká myšlenka mě napadne, v zásadě neovlivním. Když mám kladnou myšlenku, opice spí, nic se neděje. Problém začíná, když se něco stane - třeba prohraju jeden gem v tenisu, nebo mě šéf seřve. Ta opička na tu negativní myšlenku skočí. Říkám si: „Zkazil jsem jeden slide v prezentaci, zkazím ji celou. Vyhodí mě.“ To se děje v depresi. Nemáte žádné kladné myšlenky. Mozek selektivně vybírá jen ty negativní. Antidepresiva mají tento proces celý restartovat, aby měl člověk občas i nějaké pozitivní myšlenky. Když je člověk mentálně zdravý, je schopný ten proces s opičkou narušit. To je o té mentální odolnosti. A na to máme tři nástroje - svoje tělo, svůj dech a svoji mysl.

Můžete to rozvést?

Emoce není nic jiného než to, když myšlenka potká tělo. Problém nastane, když je ta myšlenka negativní. To okamžitě poznám na těle. S tím souvisí tzv. powerposing. Začátkem dubna jsem přednášel na Stanfordu, kde loni dělali takový pokus. Několik studentů sedělo shrbených a několik narovnaných. Ti, co seděli narovnaní, měli o 30 % lepší výsledky. Ti, co seděli shrbení, začínali produkovat poraženecké hormony jako například kortizol. Kortizol zabraňuje ve volném přístupu k podvědomí, kde je nahráno všechno, co jsme se naučil. Pokud má člověk stres, aktivuje se sympatikus a dýchá mělce. Pro opici je to signál, že je tu nebezpečí. V momentě, kdy jsem schopný opici ukázat, že dýchám pravidelně, aktivuji naopak spodní dýchání, parasympatikus, a tak pracuji proti stresu.

Třetím nástrojem je mysl. V okamžiku, kdy mám negativní myšlenku a přerazím jí tou pozitivní, tak to funguje.

Měl jsem jednoho šermíře, který si vzpomněl za stavu 8:3, že s tím borcem, proti kterému stál, už jednou prohrál. To je ta opice. Vzpomenu si, že jsem udělal něco v nějaký moment v minulosti a opice mi v přítomnosti v obdobné situaci říká, že to udělám znovu. Opravdoví mistři se v takovou chvíli vrátí do přítomnosti a zapomenou na to, co se stalo v minulosti. Takovým příkladem je Petr Čech, který říká, že ať je stav jakýkoli, u něj v hlavě je to pořád 0:0. 

Já osobně jsem třeba prezentoval stejně dobře za situace, kdy byl Bill Gates v pohodě, i za situace, kdy na nás třeba zařval. Tomu se teprve říkalo cvičení mentální odolnosti, když jste celé dny pracoval s dříve nejbohatším člověk na světě.

Jak to funguje s emocemi?

Emoční inteligence je o tom, jak jsem schopen ovládat vlastní emoce, tu opičku. Abych byl schopen ovládat mysl, musím ji začít sledovat. Problém, který lidé mají, je, že se ztotožňují se svou myslí. My nejsme naše mysl. V momentě, kdy ji začnu pozorovat, jsem schopný s ní něco dělat. Jakmile jsem schopen ovládat svoje emoce, jsem schopen to kontrolovat. Jakmile tedy umím poznat sám sebe, jsem schopen poznat ostatní lidi. A jsem schopen vytvářet dobré vztahy.

Co vám jako první řeknou na palubě letadla, je pravidlo, že než nasadíte kyslíkovou masku jiným, máte ji nejdříve nasadit sobě. Tak je to i se sebepoznáním.

Jste globálním stratégem, koučem a mentorem. Jaká je rozdíl mezi koučem a mentorem a jak to funguje např. v oboru založeném na solitérství, jako se traduje o advokacii?

Nejdřív je nutné vysvětlit rozdíl mezi mentorem a koučem. Mentor je člověk, který na základě vlastní zkušenosti předává informace. A my jen posloucháme, nestojí nás to moc energie. Na druhé straně je kouč, který se otevřenými otázkami druhého vyptává, nedává mu tolik informací, ale toho druhého to stojí hodně energie, protože u toho musí přemýšlet.

K tomu solitérství. Asi to nelze zobecnit. Je to firma od firmy, musí být jasná pravidla hry. Není nic špatného na tom, když je prostředí založené na soutěživosti, ale lidi by si neměli okopávat holeně a lýtka. Já byl v Microsoftu v prostředí, které bylo férové, ale zase vám nic neodpustilo. Každého člověka jsem si musel odargumentovat jako každý jiný manažer, i když jsem byl president Microsoftu pro Evropu.

Právník je těžké povolání, to, co jsem říkal o depresích, na to by si měli dávat pozor. Někde se ale o tomhle stále nemluví, jako například ve Velké Británii, kde také koučuju nějaké právní firmy. Tam je manažerská deprese tabu. Právničina je velmi těžká práce, mentální odpočinek je proto v téhle profesi velmi důležitý. 

Podle čeho koučujete?

Původní metoda se jmenuje GROW. G jako goal, R jako reality, O je options, W jako will. Můžete lidi koučovat správným způsobem, ale na nesprávné věci. Já to proto upravil na UGROW, U jako uniqueness. Na začátku toho člověk koučuju tak, že zjistím, co ho baví, co jsou jeho talenty atd. to je o té inspiraci. A poté se soustředíme na motivaci. Motivace je o výsledcích, je důležitá, ale nevybuduje dlouhodobý emoční pouto k té dané činnosti. 

Michael Phelps byl na čtyřech olympiádách a pokaždé z nich měl deprese. Vyhrál, makal a čekal, co dál. Teprve potom, když si uvědomil, že tu činnost miluje a že ty medaile jsou toho výsledkem, se z toho dostal. Bill Gates mi třeba vždycky říkal, že miloval software a to, že se stal nejbohatším člověkem, byl jen vedlejší efekt.

Bill Gates naučil bezesporu mnoho věcí Vás. Je něco, co jste naučil Vy jeho?

Myslím si, že větší porozumění emerging markets. Vedl jsem Emerging Market Counsel, to byl takový orgán, který rozhodoval o tom, jak rychle půjdeme do nových zemí. Nejen tedy tento orgán, ale obecně vedení. Já jsem je dokázal přesvědčit, že na ty emerging markets se musí jinak než na ostatní trhy. Že se ten nástup musí zjednodušit, a ne tam jít jako na vyspělé trhy. Když jsme spolu s Billem Gatesem cestovali po východní Evropě, říkal jsem mu, že tu máme sice 15 let od sametové revoluce, ale business se tu pořád dělá pomocí vztahů a vazeb, kdo s kým chodil do školy atd.

Jak člověk zjistí svoji cenu na trhu? Existují nějaká základní kritéria / faktory, podle kterých to poznat? Není to závislé čistě na tom, jaký v lidech dokážeme vzbudit dojem?

S tím se tady setkávám hodně. Problém je daný geneticky a historicky. Češi obecně nemají moc rádi úspěšné lidi. Jako přísloví „sedávej panenko v koutě, budeš-li hodná, najdou tě“. To je prostě debilní přísloví. Na druhou stranu jsou ale Češi hladoví po hrdinech a úspěchu. To je vidět, když něco vyhrajeme v hokeji nebo fotbale.

Hodně se to ale mění s mladou generací. Jeden přístup je ten s panenkou, druhý je jako ten můj. Moje filozofie je „miř na měsíc, pokud netrefíš, skončíš pořád mezi hvězdama.“ My si pořád dáváme do hlavy nějaká omezení. Často si dáváme záklopku, že naše cena je taková a taková. Cena člověka je taková, co jsou za něj ostatní schopni zaplatit. A to se pak odvíjí zejména od toho, co jsem zažil, s čím můžu lidem pomoct.

Stručně řečeno prodáváme svoje zkušenosti.

Přesně tak. Takhle to je. Je řada Čechů, kteří toho hodně uměj, ale neuměj to prodávat. Neučí se rétorika. Třicet let po revoluci. Řada zemí, zejména skandinávských, Velká Británie a další, se to naučily. Česko musí směřovat tímto směrem. Globální konektivita totiž znamená globální konkurence. Můj děda se narodil ve Světlé nad Sázavou. Pravděpodobně prací konkuroval ve Světlé nad Sázavou. Můj táta se narodil také tam, pravděpodobně konkuroval o svůj job v Československu. Já se narodil v Jihlavě, pravděpodobně jsem si konkuroval o job v Evropě. Moje dcera bude konkurovat už globálně. Dneska jsou děti z Číny, Indie nebo Vietnamu velmi kvalitní a budou velkými konkurenty. A ta jejich kvalita je opravdu vysoká. Tím nechci strašit, ale my tu žijeme trochu v ulitě, že je všechno v pohodě. To se ale začne projevovat.

Jak si udělat z nepřátel spojence? Vidíme to třeba ve velkých korporacích. Jak se prodat a zároveň být za dobře s lidmi, kteří Vás můžou dostat výš, ale zároveň „zaříznout“?

Já to třeba takhle nikdy nevnímal. Ano, ve firmách si konkurujeme, ale je to o pravidlech hry. Třeba když hraju o job. Pokud jsou spravedlivá pravidla hry a já prohraju, nevadí mi to. 

Microsoft byl skvělý v tom, že i když byl člověk z malé země, mohl jít nahoru. Bylo to celé o tom, co měl v hlavě. Stejně funguje Google. Existují ale i firmy, které si vytvářejí takové ty svoje mafie. Ty ale pak nevyužívají globální mozky, a to se v jejich businessu projeví. Moje velká výhoda v korporaci byla ta, že jsem rozuměl mindsetu východnímu i západnímu. Uměl jsem anglicky i rusky. Jde o to, jak já jsem schopen se diferencovat. Jaká je percepce brandu. A brandem může být i člověk.

Problém je ten, když je hodně konkurenční prostředí. V tom lidé nespolupracují vůbec. Konkurovat si mohou i různé skupiny lidí v rámci korporace. Místo crossgroup cooperation pak existuje crossgroup fight, a to se stávalo i v Microsoftu na vyšší úrovni.

Ztotožňuji se ale s tím, co říká v tenise Roger Federer: „Já se nikdy nesoustředím na mého soupeře, ale na moje silný stránky“.

Používáte pojem „premioví“ lidé. Kdo to je?

Jsou lidi (nebo i výrobky), co jsou cool. Pak jsou evergreeni. Mají minulost, ale nejsou tolik cool. Pak jsou premium lidi, to je Madonna. Madonna je relevantní pro moji dceru i pro mě. Mám job a jsem tam premium. Když ho změním, jsem sice skvělý, ale jsem evergeen a musím se zase znovu osvědčit, abych byl premium.

Často také hovoříte o reputaci. Jak si zlepšit reputaci, když o ni přijdu?

To je složitá věc. Vztahy jsou to nejdůležitější na světě, co člověk má a vytváří. Vztahy leží na důvěře. Ta se velmi těžko buduje, velmi rychle ztrácí. A ztrácí se, pokud se člověk nechová autenticky. My z body language dokážeme poznat, zda je s člověkem něco v pořádku, nebo ne. Nevysvětlíme sice logicky proč, jelikož jde spíše o intuici, ale je to tak. Reputace se dále ztrácí, když člověk není předvídatelný. To je ta nejhorší možná věc, protože jedna z potřeb, kterou lidé mají, je jistota. Člověk musí být prediktabilní. Jeho chování musí být předvídatelné. Pokud není, je konec. 

Pokud porušíte něco z tohohle, ztrácíte i reputaci. Proto mají i politici špatnou reputaci. V politice je těžké být autentický, a i když jsem autentický, je nemožné byt předvídatelný.

Máme u nás dostatek leaderů?

Vzhledem k tomu, kolik lidí si koupilo moji knihu Pozitivní leader, jsem  pozitivista a věřím, že ano. Setkávám se se šéfy velkých i středních podniků, kteří se proslaví po světě, ale média o nich nepíšou. Tihle leadeři (včetně žen) jsou ale vážně dobří, proto je to škoda. 

Média nás masírují politikou. Cokoli pozitivního sklouzne v mozku dolů. Cokoli negativního ulpívá jak na suchém zipu. Proto nás krmí negativními zprávami. Je tu tedy spousta dobrých leaderů, kteří ale zatím nejsou vidět. Mám na mysli lidi jako třeba Diana Rogenová, co vede Delloite. Jsou to leadeři, kteří jsou dobří, pracují na sobě. A snesou i srovnání s mezinárodním standardem. Tito lidé jen musejí být více vidět v obecných médiích, aby se o nich vědělo. V odborných médiích sice vidět mohou být, ale tam o nich nečte širší veřejnost.

Rozlišujete také inspiraci a motivaci. Jaký je tedy mezi nimi rozdíl a v čem se projevuje?

Motivace a inspirace se často plete. Motivace jsou věci mimo vás. Mzdy, platy, medaile. Psychologové často hovoří o vnější a vnitřní motivaci. Vnitřní motivace se rovná inspirace. A funguje to následovně. 

Motivace je o výsledcích a o logice. Ptáme se za kolik a s kým. Směřuje do neocortexu. A to je pomalá část mozku. Motivace není schopna vytvořit emoční vazbu k činnosti. Na druhou stranu existuje ta emoční část mozku, díky které jsem schopen si tuto vazbu vytvořit. Když nějakou činnost miluju, jsem schopen si k ní vytvořit vazbu na celý život.

Lidem říkám, že když chcete najít inspiraci, musíte si najít talenty, co máte, činnosti, co vás uváděj do flow (passion) a říct si, jestli se to shoduje s vašimi hodnotami. Hodnoty jsou něco, co obdivuje člověk na ostatních lidech. Vezměte si pět lidí a u každého jednu vlastnost, kvůli které ho obdivujete. To jsou ty vaše hodnoty. 

Jak jste motivoval lidi Vy? 

Když jsem přebíral region Východní Evropy, měl Microsoft obrat okolo 200 mil. dolarů. Já řekl vedení Microsoftu, že do pěti let to bude 1 miliarda dolarů. Kromě nějakého „čísla“ jsme ale měli naši misi. Ta spočívala v tom, že pomáháme zemím, které vstupují do EU, aby se naše děti měly lépe. Takhle jsme do toho vložili emoční pouto. Bylo to tedy propojené i s něčím mimo business. A to nás motivovalo.

rozhovor mentoring kouč mentor

Líbil se vám náš článek? Ohodnoťte ho, prosím.
Hodnotilo 82 čtenářů

Diskuze k článku 0 komentářů

Všechny komentáře se zobrazí po vstupu do diskuze

Vstoupit do diskuze

Nejoblíbenější články