V tomto rozhovoru se blíže zaměříme na řešení sporů mezi společníky. Lze takovým sporům nějak předcházet? Jak dlouho takové spory zpravidla trvají? Na tyto, ale i mnohé další otázky bude odpovídat advokát Jan Krampera, který je partnerem advokátní kanceláře Eversheds Sutherland a specializuje se zejména na spornou agendu. Některé ze svých zkušeností z oblasti řešení sporů nám předá v tomto rozhovoru.
V čem spory mezi společníky obvykle spočívají? Existuje nějaká jejich kategorizace, podle níž by se daly dělit? Pokud ano, s jakým typem společnického sporu se setkáváte nejčastěji?
Spory mezi společníky bych rozdělil na dvě kategorie. Jednu tvoří skutečné spory, tj. situace, kdy každý ze společníků má rozdílný názor na směřování firmy, její obchodní vedení nebo např. jiné aktivity druhého společníka, což dříve nebo později vyústí v konflikt. Druhou skupinu pak představují situace tzv. násilného přebírání firem, kdy jeden ze společníků podniká cílené a systematické kroky proti druhému společníkovi a jemu blízkým osobám (působícím např. ve statutárních orgánech společnosti), s jasným cílem firmu ovládnout, tj. přinutit druhého společníka k prodeji jeho podílu za co nejnižší cenu.
Jak nejčastěji končí takové spory? Jsou častá i jiná řešení než win-win situace?
Obecně lze říci, že jakýkoliv spor mezi společníky je destruktivní, jak pro ně, tak především pro samotnou firmu. V těchto případech je velmi dobře poznat, jaký vztah k firmě společníci mají. Je velký rozdíl v chování společníka, který firmu vnímá jako své další dítě – něco, co vybudoval z ničeho. Takovému společníkovi na konci dne nejvíce záleží právě na firmě a jedná často velmi emotivně. Na druhou stranu společník, který vnímá svou účast ve firmě pouze jako jednu z řady svých investic, staví nad její zájem často zájem na ochranu a maximální zhodnocení své investice. Takový společník jedná často velmi chladnokrevně a pragmaticky.
Předpokládám, že do sporu bývají zapojeni i členové statutárních či jiných volených orgánů, ať již za tu či onu stranu. Bývají společnosti, tedy jejich podnikání, hodně poznamenané v důsledku trvajících sporů mezi společníky, nebo jsou spory navenek nezjistitelné, tedy řekněme “neviditelné”?
Spory mezi společníky poznamenávají především společnost. Jejich „udržení pod pokličkou“ je z dlouhodobého hlediska nemožné a dříve nebo později tyto spory zaznamenají, a především poznamenají i vztahy se zaměstnanci, obchodními partnery a vnímání firmy ze strany veřejnosti. Působení na pozici statutárního orgánu v takové společnosti je samozřejmě nesmírně náročný a nebezpečný úkol. Statutární orgány jsou právě s ohledem na svou povinnost péče řádného hospodáře a důkazní břemeno, kterým jsou při jejím prokazování zatíženy, vystaveny v případě sporů mezi společníky nesmírnému tlaku.
Jaký je dle Vašich zkušeností podíl rozhodčích řízení, mediací a jiných metod ADR při řešení společnických sporů? Bývají tyto způsoby efektivnější než klasické řízení před soudem, nebo to takto paušálně nelze říci?
Toto nelze obecně paušalizovat. Z mých zkušeností naprostá většina společnických sporů nakonec skončí dohodou. Otázkou ovšem je, kdy, tj. v jaké fázi sporu je ta dohoda uzavřena. Bohužel, málokdy se znesvářené strany dohodnou rozumně hned na začátku, ať už je to z důvodu jejich vysokého ega nebo z důvodu zjišťování, jak velké ústupky je druhá strana připravena učinit. Často tak probíhá fáze „poziční“, v rámci které společníci testují sílu pozice svého protivníka. Ať už zasíláním různých výzev, podáváním žalob nebo jinými prostředky. Ta trvá různě dlouho a končí buď tím, že jedna ze stran tlak nevydrží a ustoupí, anebo tím, že si obě strany uvědomí, že pokračování ve sporu soudní cestou je destruktivní pro všechny zúčastněné, každá ze svých požadavků částečně ustoupí a pak je dosažena dohoda.
Jak dlouho spory mezi společníky zpravidla trvají?
Spory, na drobné úrovni, mohou mezi společníky trvat dlouho, většinou však dříve či později vyeskalují. Řešení pak přichází často do dvou let. Obecně platí, že společníci jsou podnikatelé, kteří se chtějí věnovat businessu a ne hádkám a soudním sporům. Během dvou let tak většinou proběhnou fáze, o kterých jsem se zmiňoval výše a je nalezeno řešení.
Někteří zlí jazykové říkají, že podnikat se má v lichém počtu, který je nižší než dva. Napadá Vás nějaká méně knížecí rada pro (budoucí) společníky či akcionáře, kteří chtějí minimalizovat riziko vzniku sporů?
Dobře si vybírat své obchodní partnery a mít hned od začátku dobře nastaveny vzájemné vztahy, a to včetně exitových mechanismů pro případné spory.
Nakolik je pro Vás důležité pracovat v týmu? Setkáváte se s kolegy pravidelně za účelem diskusí nad jednotlivými případy?
Týmová práce je základ. Sám člověk dnes nic nedokáže a mít možnost sdílet znalosti a zkušenosti a společně hledat ta nejlepší řešení je k nezaplacení. S kolegy na každé kauze pracujeme v týmu a pravidelně „brainstormujeme“ nad tím, jak pro klienty nejlépe bojovat v jejich kauzách. Navíc jsme v rámci kanceláře zavedli pravidelné „litigační snídaně“, kde sdílíme know how a zkušenosti z jednotlivých kauz a to nám pomáhá naplno využít potenciál práce ve více lidech. Zkušenosti a znalosti, které máte, jsou neuvěřitelně cenné. Člověk jen musí vědět, že už je má.
Pořádali jste takové debaty i v době lockdownu? Pokud ano, jakým způsobem tyto debaty probíhaly?
Ano, pořádali. Technicky to dnes už není žádný problém. Nám se v rámci kanceláře osvědčila platforma MS Teams.
Napadne Vás něco konkrétního, když se Vás zeptám na Váš největší profesní úspěch spojený s řešením sporů mezi společníky?
Vybaví se mi dvě kauzy. V jedné jsme pro klienta vybojovali vypořádání v řádech milionů, ve druhém v částce přesahující jednu miliardu. Oba spory však spojovalo jedno, rodina. Respektive neuvěřitelná podpora ze strany rodin obou společníků, které se jim v těžkých chvílích dostávalo. Říká se, že v nouzi člověk pozná přítele. V těchto případech oba společníci poznali, že největší oporu mají ve své rodině. Už to pro ně byla výhra. A samozřejmě vybojované finanční vypořádání bylo bonusem, který stál určitě za to.
Jak jste se dostal k dráze litigátora? Byla pro Vás samozřejmým vyústěním Vašich životních cest, nebo jen shodou náhod?
Už na škole jsem věděl, že se chci věnovat vedení soudních sporů. Z mého pohledu je to právo v praxi. Vždy mě bavilo a stále baví řešit problémy a pracovat na komplexních projektech a to všechno litigace umožňují. V soudních sporech nejde vždy o to najít akademicky dokonalé a správné řešení, ale o to najít praktické řešení, které nejlépe funguje pro klienta. A to mne na této práci baví.
Jaké jsou podle Vás klíčové vlastnosti dobrého litigátora?
Ty vlastnosti jsou dvě. Nevzdávat to a bojovat. Z každého drobného neúspěchu si vzít ponaučení a nenechat se jím odradit. Člověk je poražený jen tehdy, když přestane bojovat a vzdá se. A pak také vytvářet stále nové a nové příležitosti, které vedou k úspěchu. Příležitosti se totiž násobí. Čím více příležitostí člověk vytvoří, tím větší je šance, že uspěje. Nejenom v soudním sporu, ale i v životě.
Diskuze k článku ()