Menu

Články

Rozhovor: Radek Janeček - Klíčem k získání talentů je dlouhodobé budování firemní kultury

ČlánkyOstatníJan Hoferek10.07.2016
Jan Hoferek10.07.2016

V dnešním rozhovoru máte jedinečnou možnost nahlédnout do zákulisí fungování velké mezinárodní advokátní kanceláře. Nejen o kvalitách uchazečů o práci, současných trendech ve firemní kultuře či srovnání zahraničních firem s českými byla řeč s Radkem Janečkem, řídícím partnerem pražské pobočky mezinárodní advokátní kanceláře Squire Patton Boggs.

Co v dnešní době považujete za nezbytné předpoklady uchazečů o zaměstnání?

Za klíčové považuji jeho osobní prezentaci a další sociální dovednosti, jako je schopnost spolupráce v rámci týmu. Mezinárodní životní zkušenosti a znalost cizích jazyků jsou většinou indikací, že sociální dovednosti uchazeče budou na lepší úrovni. Nejde ani tolik o to, jestli má uchazeč diplom z nějaké mezinárodně uznávané právnické školy. Prostě v tomto ohledu věřím, že lidé se skutečně mezinárodním přesahem, a právě po takových je dnes na trhu největší poptávka, mají větší šance uspět v dnešním světě

Druhým nepominutelným faktorem je to, co nazývám „substancí“, a to je znalost práva, logika, analytické myšlení, základ ekonomického a finančního vzdělání. Důvod, proč jsem ale na prvním místě zmínil osobní prezentaci a sociální dovednosti je ten, že bez nich nedokážete onu „substanci“ prodat. Každý tak nějak logicky cítíme, že „substance“ je základ. Nicméně je třeba si přiznat, že pokud se skrývá za slabou osobní prezentací, tak v určitém smyslu vlastně ani neexistuje. 

Nemůže se stát, že osobní prezentace převáží nad substancí a po nějaké době zjistíte, že dotyčný, ačkoli se umí výborně prezentovat, ve skutečnosti nemá co nabídnout?

Stává se to. Nemyslím, že je třeba to skrývat. Ale nedostatek substance se pozná velmi rychle.

V angloamerickém prostředí má při posuzování uchazečů velkou váhu zapojení do dobrovolnických aktivit všeho druhu. Hraje to i v českém prostředí významnější roli?

Jednoznačně ano. Opět se tu bavíme o určitém druhu rozvoje své vlastní osobnosti a svých sociálních dovedností. Když se podíváte na to, jaké priority má dnes Cambridge nebo Oxford při výběru svých studentů, určitě mezi nimi najdete studijní výsledky. Ale když pak musí nějakým způsobem porovnat tisíce uchazečů, kteří mají stejně výborné výsledky, dívají se pak právě na tyto tzv. extracurricular activities, tj. jestli dělali něco navíc, nebo ne. A na základě toho, jak se lidé odlišují od ostatních, jsou pak přijímáni, ať už do škol, nebo na pracovní pozice. Schopnost odlišit se je totiž většinou základem pro schopnost být budoucím leaderem.

Myslím, že tento princip hraje významnou roli už také v Česku. Záleží ale na tom, kdo je tím „kupujícím“. Když se díváte na mezinárodní firmy a na české firmy, které chtějí expandovat do zahraničí, tak je to přesně to, co hledají.

Takže do jisté míry přebírají zahraniční model?

Nemyslím, že to vystihuje slovo „přebírání“. Jde o globální změnu přístupu, která v podstatě probíhá všude. Česko se v tomto smyslu neodlišuje od zbytku světa, protože všichni procházíme touto změnou. Ani v zahraničí se to takto ještě před patnácti lety nedělalo. To, o čem si povídáme – jak vybírají školy studenty a zaměstnavatelé své zaměstnance – ilustruje snahu odklonu od schematických srovnání k hledání výjimečných individualit. Nikoliv nadarmo se říká, že nakonec „trojkaři“ šéfují „jedničkářům“.

Je dnes obtížné sehnat opravdu kvalitního uchazeče? Je těžké najít někoho, u koho si „na první dobrou“ řeknete: „Toho chci“?

Obecně to těžké je. Všichni mí známí, kteří se nějak zabývají vyhledáváním výjimečných talentů, ať je to IT, právo či komunikace, se na tom shodují. Ale ono to vždycky těžké bylo a těžké bude, a to prostě z toho důvodu, že konkurence je veliká.

V naší firmě se nám hledání talentů daří proto, že neděláme masový nábor, ale přijímáme tři, čtyři nové lidi za rok. Selekce je poměrně značná a složitá. Takto složitě ale každý podnik postupovat nemůže.

O výjimečné kandidáty je jistě velký zájem. Jaký je podle Vás nejefektivnější způsob, jak takového člověka přesvědčit, aby si vybral zrovna Vás?

Na trhu je dnes dostupná spousta informací o každé firmě, takže si dnes už téměř všichni mohou dohledat všechno. Jediný způsob, jakým si výjimečné talenty můžete získat, je dlouhodobé budování firemní kultury. A pak si vybíráte lidi, kterým taková firemní kultura vyhovuje.

Myslím, že studenti, kteří u nás pracují, si povídají se studenty, kteří pracují u naší konkurence, a tak všichni vědí, jak to kde funguje. A tak k nám nakonec přijdou právě ti lidé, kterým vyhovuje to, co budujeme my. Určitě jsou lidé, kteří jsou stejně šikovní, stejně talentovaní, kterým ale vyhovuje něco jiného, a proto jdou ke konkurenci.

Lze říci, že dnes si vytváříte svou reputaci dennodenním fungováním, protože vám žádné PR nepomůže, když pak studenti, koncipienti nebo dokonce starší advokáti říkají něco, co případnému PR neodpovídá.

Máte poměrně bohaté zkušenosti z ciziny – působil jste v Británii či Spojených státech. Lze v dnešní době spatřovat výraznější rozdíly mezi českými a zahraničními uchazeči o práci?

My se snažíme, abychom u nás v Praze měli studenty nebo začínající koncipienty z jiných míst, než je Praha. Měli jsme tady Švédku, Angličana, Holanďanku. Na základě těchto zkušeností si myslím, že velké rozdíly nejsou. U nás většinou na obdobných pozicích působí lidé, kteří v zahraničí nějakým způsobem fungovali a třeba prošli nějakými mezinárodními školami.

Ale upřímně si myslím, že se bavíme o velmi vyhraněném segmentu a velmi omezeném okruhu lidí. Nejde o všeobecné srovnávání studentů napříč světem, ale lidí, kteří sice primárně působí v jedné zemi, ale žijí v celé Evropě, ne-li na celém světě. Když se podíváte na jejich životní zkušenosti, byli půl roku v Austrálii, rok v Americe, několik měsíců zase někde úplně jinde. To je ta skupina lidí, se kterou pracujeme.

Náš business model je globální právní firma. Alfou a omegou je pro nás samozřejmě znalost lokálního práva, ale právě mezinárodní sociální dovednosti jsou klíčem k úspěchu. Když se třeba podíváte na IT společnosti působící v Praze, tak každých 100 zaměstnanců obsahuje 30 různých národností. U nás to tak samozřejmě není, protože nás není tolik. Ale myslím, že trend je jasný.

Jakmile někdo překoná pět, deset let praxe v právu, je pak většinou použitelný po celé Evropě, ne-li mimo ni. Poptávka po takovýchto lidech je obrovská na Středním východě, do jisté míry i v Asii. Tam je mnohem důležitější oborové a projektové know-how, než znalost konkrétních ustanovení zákonů. Chytřejší české firmy sledují podobný trend. Třeba tento trend jednou pochopí také české právnické fakulty. 

Pozorujete v průběhu času výraznější změny v hodnotách a prioritách uchazečů, v tom, co hledají, když shánějí práci?

Myslíte z hlediska work-life balance?

Ano, ale také třeba co se týče priorit ve smyslu finančního ohodnocení, možností růstu nebo možnosti stáže ve Vaší zahraniční pobočce.

Myslím, že k zásadním změnám oproti situaci před dvaceti lety nedošlo. Už tehdy k nám chodili typologicky podobní lidé, kteří vyhledávali náš druh firmy. To znamená businessově a mezinárodně orientovanou advokátní kancelář, která respektuje individualitu daného člověka.

To jsou principy, které se s naší firmou táhnou, takže k nám stále chodí podobní lidé. Zároveň vědí, že součástí naší kultury je i vysoké pracovní nasazení, což znamená, že ten, kdo k takovému pracovnímu nasazení není ochoten, k nám buď vůbec nepřijde, nebo –  upřímně řečeno – u nás moc dlouho nevydrží.

Z jiného úhlu pohledu je možno říci, že to, co se změnilo, je trh, a nikoli lidé. Jde o to, že devadesátá léta byla zcela výjimečná. Třeba u nás v té době nebylo výjimečné dosáhnout 2500 tzv. billable hours, tedy hodin, které naúčtujete klientovi, za rok. Dneska se v Evropě snažíme vyžadovat jako cíl 1500. Takže si sám můžete na těchto konkrétních číslech srovnat rozdíl a posun, ke kterému od devadesátých let došlo.

Otázku českého vysokého školství, potažmo právnických fakult jste už trochu nakousl…

To nejsou jen vysoké školy. Ale už i školy, školky…

Takže obecně – máte pocit, že české školství nedodává studentům dostatek příležitostí, jak získávat například potřebné sociální dovednosti?

Moje sekretářka mi včera u oběda povídala o svém synovi, kterému je pět let a ve školce mu nedovolili, aby přišel a povídal svým kamarádům, co dělal o víkendu a jaká je jeho oblíbená hračka. Prý na to, aby dovolili dítěti se před svými kolegy odprezentovat, nemají čas.

Co jiného by měli těm dětem dovolit a co jiného by s nimi měli dělat? Přeci je úplně jedno, jestli v pěti letech umí psát nebo ne. To se jednou naučí. Co už ale nedoženou, jsou sociální dovednosti. Představa, že naučíte prezentačním dovednostem dvacetiletého dospělého člověka na vysoké škole je zcestná. Na vysoké škole je pozdě učit člověka prezentovat sama sebe, jednat se svými kolegy stejné úrovně a v takovém kolektivu se férově prosadit. Jde o to, že se tyto dovednosti formují už ve čtyřech, pěti letech, a nikoli ve dvaceti.

Jsou ještě nějaké další oblasti, ve kterých české školství studenty nedostatečně připravuje? Oblasti, v nichž si musíte lidi „dovychovat“?

Jeden konkrétní příklad mě napadá. My musíme učit studenty, kteří k nám nově přijdou, strukturu psaní klientských zpráv. Existuje tzv. IRAC rule, pravidlo, jak má být psána rada klientovi: I (issue)  identifikuji problém, R (rule) – popisuji právo, A (analysis) – provedu analýzu a C (conclusion)  učiním závěr. Velmi dobře se to čte a každý sofistikovanější klient je na to zvyklý.

To je samozřejmě něco, co by se na právnických fakultách mělo učit. Ten pořád pokračující důraz na akademičnost, tedy představa, že ze všech těch tisíců přijatých studentů budou nakonec právní vědci, bohužel asi stále pokračuje. A je to strašná škoda. Teoretici práva jsou velmi cenné osobnosti, ale tak strašlivě moc upozaďovat praxi považuji za tragické.

Teď trochu odbočím od práva. Nedávno jsem hovořil s kolegou, který přišel za nově jmenovaným vysokým představitelem pražské univerzity s tématem byznysové spolupráce mezi příslušnou částí univerzity a privátním sektorem. Byl a priori odmítnut, protože univerzita je přeci vědecká instituce, která nebude kooperovat s privátním sektorem, a to dokonce za účelem vymýšlení nějakého businessu. To je podle mě naprosto šílené.

Nikdo samozřejmě neříká, že najednou musejí vysoké školy zapomenout na veškerou vědeckou činnost. Měly by se ale přeci snažit o to, aby lidé měli volnost, samozřejmě za určitých pravidel, více spolupracovat s privátním sektorem. Jedině takový přístup může české ekonomice v globálním měřítku pomoci.

Na českých vysokých školách (tedy alespoň z toho, co vidím) je patrný i pozitivní vývoj, nechci být úplně negativní. Je to ale strašlivě pomalé. Dnešní svět je rychlý, a když něco vymyslíte, je pravděpodobné, že to za čtvrt roku vymyslí někdo jiný jinde na světě. My musíme zrychlit, jinak budeme stále na chvostu evropského a světového pohybu.

Existují nějaké chyby, kterých se firmy dopouštějí ve vztahu ke svým zaměstnancům – přetěžují je, nedostatečně motivují, příliš svazují?

To nedokážu generalizovat. Vím samozřejmě, že firemní kultura je jiná mezi firmou A a firmou B. Ale co je lepší, co je horší… Věřím tomu, co se snažíme budovat ve Squires, ať už v Praze nebo jinde na světě. Ale upřímně respektuji alternativní názory a způsoby. Nechci nikoho kritizovat a hodnotit.

My neděláme a nevytváříme kulturu, která by, jak jste zmiňoval, omezovala nebo přetěžovala lidi. Snažíme se vytvářit jinou kulturu a jinou atmosféru – takovou, která respektuje individualitu a motivuje ji k vlastním úspěchům. Ale zároveň držím palce konkurenci, aby ten způsob, jakým chce poskytovat právní služby, byl také úspěšný. 

Lze obecně identifikovat hodnoty, kterými by se měla firma řídit?

Klienti si nevybírají jen podle ceny. Vybírají si podle toho, co mu nabízíte z hlediska hodnot. Protože právě základní hodnoty nakonec v každodenním businessu rozhodují o úspěchu. Proto se firmy, když se chovají strategicky, snaží své hodnoty pojmenovat a prezentovat.

Některé naše hodnoty, které uplatňujeme, jsem už jmenoval – spolupráce mezi advokáty, respektování jejich individuality, podpora jejich podnikavosti. My je nesvazujeme, nechceme, aby jeden seděl v kanceláři od rána do večera a druhý zase běhal po klientech. Snažíme se s nimi nějakým způsobem pracovat, pomáhat v rozvoji osobnosti a praxe. Aby si každý našel svoji silnou stránku a nějakým způsobem ji rozvíjel a zároveň aby respektoval to, že má vedle sebe kolegy, bez kterých není schopen tu službu dodat. My jsme velká kancelář, nejsme individuální právníci. Když k nám klient přijde, tak očekává to, že to nebude dělat jeden člověk, ale že má podporu celého týmu.

Existuje specifický rys českých firem, který je výrazněji odlišuje od zahraniční konkurence? Nebo lze v dnešní globalizované době říci, že ty opravdu velké firmy jsou si v zásadě podobné?

Na to asi nedokážu odpovědět. Mám sice mnoho známých v českých firmách, ale abych detailně věděl, jakou mají kulturu ve srovnání s kulturou třeba holandských firem, to říci nedovedu. Znám dobře fungování globálních firem a i mezi nimi existují určité vysledovatelné rozdíly. Jsou mezinárodní firmy, které fungují s významným důrazem na teritorialitu, každá kancelář je skoro samostatná – když potřebujete právní pomoc například v Polsku, musíte se domluvit se svým polským kolegou, jaký podíl na zásluhách o daného klienta bude mít on a jaký vy. U nás je to jinak. Jsme skutečně globální firma, která se snaží od teritoriality odhlédnout a chce klientovi poskytnout ten nejlepší tým lidí, ať jsou odkudkoli. Proto naši lidi z Prahy pracují na projektech v Estonsku, Chorvatsku, Abú Dhabí a na mnoha jiných místech. A my zase používáme lidi ze San Francisca, Manchesteru či Bruselu na dodávku právní služby pro českého klienta.

Hraje v Česku nějakou významnější roli corporate social responsibility? Jaký k ní mají firmy vztah?

Určitě ano. Je naprosto zásadní, jak firma působí ve svém prostředí. Bylo by špatné, kdyby firma byla zahleděna sama do sebe a nevnímala své okolí. Mám za to, že v této oblasti jsou důležitější činy než gesta nebo PR. Žádný byznys dneska nemůže fungovat sám pro sebe a mimo svou komunitu, své prostředí.

Co podle Vás představuje v této oblasti skutečný přínos?

Povím Vám, co děláme my – pozveme děti ze základní školy k nám do firmy a sehrajeme jim tady scénku, jak funguje právnický svět. Jeden právník má klienta, který něco kupuje, druhý právník má klienta, který prodává, a jednají mezi sebou. Poté zjistí, že nastal nějaký problém, tak jdou před soud. A tak dětem ukazujeme, co je právo a jak pracují právníci-advokáti.

Je pro zahraniční právníky obtížné proniknout do českého korporátního prostředí?

Není. Sofistikovanější klienti strašně rádi koupí efektivní právní radu od člověka, který projekt podobný tomu jejich řešil už čtyřikrát, pětkrát někde v zahraničí a sem přijede a uplatní své zkušenosti. A těmto klientům je jedno, jestli dostanou právní memorandum v angličtině nebo v češtině. 

Odráží se u nás zahraniční trendy ve firemní kultuře bezvýjimečně, nebo existují některé trendy, které se u nás jednoduše neuchytí?

Mezi našimi jednotlivými kancelářemi v různých zemích kulturní rozdíly existují. Jako jednoduchý příklad můžu uvést Střední východ. Nutnost oddělení kanceláří žen od mužů se v Česku uplatňovat nebude. V „západní kultuře“ zásadní rozdíly nevidím. Jen možná  kancelář v Birminghamu má open space, ten se mi tady v Praze ale asi nepodaří prosadit. (smích)

Máme ve firmě lawyer personnel comittee, které jsem členem. Ta funguje globálně se dvěma podskupinami – jedna pro EMEA a druhá pro Ameriku a Asii. Tato komise má na starosti hodnocení všech právníků ve všech kancelářích firmy. Často diskutujeme, zda u výsledků konkrétní osoby hraje roli fungování dané kanceláře a nějaké zásadní rozdíly mezi fungování našich kanceláří nevidím. Snažíme se dávat pozor na to, aby byly podvědomé diskriminace a předsudky, které lidi mají, odstraňovány.  A možná, že tady u nás, ve východní Evropě, se to někdy daří hůře. Se stejnými problémy se ale čas od času potýkají i v Londýně. Jenom jsou v Londýně schopni o problémech mluvit více a otevřeněji ve snaze je odstraňovat. My Češi jsme dost pyšní na to, co máme, a myslíme si, že je to to nejlepší. Občas by nám prospělo poslechnout si a vyzkoušet si, jak věci fungují jinde na světě.

Jan Hoferekredaktor
0%
Hodnocení článku
Pro hodnocení článku musíte býtpřihlášen/a
Přidat komentář
Pro přidání komentáře musíte být přihlášen/a
Tento web využívá cookies pro zajištění funkčnosti webu a získání statistik návštěvnosti webu

Partneři projektu

Všichni partneři